Как банки управляют клиентами

Если банк не способен выполнять взятые на себя обещания, например по срокам рассмотрения кредита или перевыпуска банковской карты, стандарты коммуникаций окажутся бесполезны и даже могут раздражать клиента. В числе базовых элементов создания комплексной системы управления клиентскими впечатлениями – построение правильной системы управления, стандартизация и организация регулярных замеров. Рассмотрим каждый из элементов подробнее.

Организация и управление банка

Построение клиентоориентированности в банке следует начинать с перестройки имеющейся структуры управления. Уже сейчас клиентские службы “отрываются” от бизнеса и получают максимальную самостоятельность. Существует практика прямого подчинения таких структур председателю правления банка и наделения их правом наложить “вето” на любые решения, если только они содержат риск снижения удовлетворенности клиентов и ухудшения показателей движения клиентской базы (увеличения оттока клиентов, увеличения доли неактивных клиентов и т.д.).

Функционал подразделений, ответственных за качество обслуживания

Реальная организационная структура и функции подразделений, ответственных за качество обслуживания или управление впечатлениями клиентов, в российских банках сильно разнятся. Согласно передовым практикам к их зоне ответственности можно отнести следующие задачи:

• организацию процесса обслуживания клиентов на местах (в офисах, отделениях, сервисных центрах и т.д.), в том числе методологическую работу (создание положений и регламентов процессов обслуживания);
• разработку и контроль стандартов качества;
• организацию регулярных замеров уровня удовлетворенности клиентов и управление каналами обратной связи;
• разработку корректирующих мер и управление программами повышения качества обслуживания (во взаимодействии с другими подразделениями);
• работу с отзывами и обращениями клиентов (по всем каналам);
• управленческую отчетность по качеству обслуживания и клиентской аналитике;
• управление подотчетной командой (в т.ч. сервисными специалистами на местах при матричном подчинении);
• обучение персонала стандартам качества и навыкам обслуживания (самостоятельно или через заказ программ в HR);
• регулярные внутренние коммуникации по качеству и лояльности клиентов;
• участие в разработке программы мотивации персонала, ориентированной на качество;
• участие во всех маркетинговых программах и внешней коммуникации с клиентом (рассылки, обзвоны, маркетинговая продукция и публичные обещания об уровне сервиса).

Что касается системы управления, то она строится на основе реализации следующего цикла: планирование, реализация, промежуточный контроль, корректирующие действия.

Цикл управления впечатлениями клиентов

Управление клиентскими впечатлениями по циклу должно проводиться банком ежеквартально и начинаться с анализа опыта и впечатлений клиентов. Анализ проводится, как правило, по следующим основным показателям:

1. индекс потребительской лояльности или иные показатели оценки удовлетворенности клиентов);
2. результаты проверки “тайным покупателем” (Mystery shopping);
3. показатели клиентской аналитики;
4. статистика жалоб и обращений.

По результатам анализа этих показателей банк планирует программу улучшений. В программе должны быть указаны цели проводимых улучшений, ответственные за достижение целей и сроки реализации. По результатам промежуточного контроля производятся оценка степени достижения заявленных целей, фиксация достигнутых улучшений и корректировка проводимых мер в случае отклонений.

К числу корректирующих действий относятся:

• изменения/дополнения в перечне проводимых мероприятий;
• поощрение команды;
• изменение структуры команды;
• закрытие/приостановление программы.

Стандартизация

Среди представителей банковского сообщества достаточно много противников массовой стандартизации в сфере обслуживания и жесткого контроля исполнения стандартов. Их аргументы понятны: любая стандартизация способна уничтожить индивидуальный подход к клиенту и живое общение. Наиболее зрелые банки имеют в своем арсенале внушительный перечень стандартов, к числу которых относятся:

• стандарты оформления отделений, офисов и точек продаж (включая внешний и внутренний вид отделения, зонирование пространства, правила размещения информационных материалов, внешний вид рабочего места сотрудника и т.д.);
• стандарты процессов или процедуры предоставления услуг в отделении (описание шагов выполнения всех основных процессов предоставления банковских услуг), а также инструкции на случай возникновения нетипового запроса, требующего привлечения профильного специалиста. Все процессы должны быть описаны на доступном пользовательском языке и содержать ссылки на дополнительные обучающие материалы, контакты профильных специалистов, KPI по процессу/шагу процесса для сотрудника/исполнителя и т.д.;
• стандарты документов (включая стандартные шаблоны внутренней нормативной документации, в т.ч. с закреплением ответственных за поддержание шаблонов в актуальном состоянии по всей сети), формы клиентских заявлений/бланков и списки документов, необходимых для предоставления клиенту при первичном обращении;
• стандарты общения с клиентом в отделении/по телефону (включая последовательность работы с клиентом/отдельными категориями клиентов, стандартные фразы/скрипты, использование имени клиента, работу с конфликтными клиентами и т.д.);
• стандарты внешнего вида сотрудников.

Что измерять?

Сейчас существует огромное множество методик, позволяющих замерять и исследовать клиентскую удовлетворенность. Несмотря на растущую популярность NPS, индекс удовлетворенности клиентов (CSAT) остается одним из наиболее популярных показателей в крупнейших компаниях во всем мире. Его используют более 50% компаний, в то время как NPS – менее 20%.